People Centric HR: creare esperienze partendo dal target

Costruire esperienze su misura per le persone non è solo un obiettivo di marketing, ma anche delle Human Resources.

Piuttosto che chiedere alle persone di cosa hanno bisogno, o supporre di saperlo, le aziende prestano ora molto più interesse a come gli stakeholder effettivamente si comportano. Insieme alle intuizioni della neuroscienza e dell’economia comportamentale, ciò ha reso i dirigenti molto più consapevoli della necessità di approcci e comportamenti empatici, anche all’interno dell’azienda.

Le HR sono sempre più orientate a creare esperienze people-centric che non si limitino a offrire semplici posti di lavoro: è invece questione di promettere e mantenere, comunicare e saper creare un plusvalore.

Cosa significa? Da dove partire?

People-centric HR

Quando i leader promuovono una cultura in cui i dipendenti si sentono veramente apprezzati, coinvolti nelle decisioni e supportati per raggiungere il loro pieno potenziale, essi danno un contributo nettamente maggiore ai processi aziendali. Ciò si traduce in una maggiore produttività, un migliore servizio clienti e risultati finanziari più forti.

Secondo la ricerca di Gallup, le organizzazioni incentrate sulle persone superano i concorrenti, poiché si prendono cura dei propri dipendenti, sono proattive sulla loro crescita e lo sviluppo, incentivano e ascoltano i loro contributi e sfruttano appieno i loro punti di forza.

Attribuire un valore elevato ai dipendenti crea una cultura in cui i membri del team si sentono entusiasti del proprio lavoro e stimolati a contribuire al meglio.

Partire da mission e vision. Ma…

Per farlo, è necessario operare rispettando i valori, la mission e la vision aziendali. Le risorse umane fanno parte dell’azienda e dovrebbero condividerne gli obiettivi, giusto? Non solo. Le logiche di business non sempre ricalcano quelle delle risorse umane. Le HR supportano il business, ma in una maniera people-centric che fa sì che non sempre siano allineate al 100% con le scelte commerciali; lavorano piuttosto sul lungo periodo, andando a investire nelle persone seguendo logiche di vantaggio non applicabili per altri asset aziendali (tecnologie, strutture,…).

• Valorizzare, incoraggiare e supportare una forza lavoro diversificata
• Migliorare continuamente l’efficacia individuale e organizzativa
• Anticipare e soddisfare le mutevoli esigenze delle persone e della loro comunità
• Sostenere la carriera e la crescita professionale
• Creazione e potenziamento di partenariati strategici
• Migliorare i servizi attraverso la tecnologia
• Creare vantaggi reciproci: nessun altro dipartimento si occupa di vantaggi come le risorse umane

Comunicare chiaramente

Una volta identificati, valori, obiettivi e vantaggi, vanno comunicati chiaramente e a chi è interessato e interessa all’azienda. Mentre la concorrenza per accaparrarsi i migliori talenti si intensifica, molti professionisti delle assunzioni stanno trovando le tattiche di reclutamento tradizionali meno efficaci. Non è più sufficiente pubblicare semplicemente una descrizione generica del lavoro sulle solite piattaforme e pregare che i candidati arrivino, perché non lo faranno. Invece, i recruiter devono adottare un approccio proattivo nella loro ricerca o rischiare di perdere il candidato ideale.

Per capire chi è il target e come raggiungerlo è necessario fare delle analisi per:

• Individuare le Candidate Persona. Il principio è lo stesso delle buyer persona, da tempo utilizzate dai team di marketing per identificare e indirizzare i migliori clienti di un’organizzazione. Piuttosto che individuare un potenziale acquirente, le Candidate Persona aiutano i reclutatori a concentrarsi sull’assunzione perfetta, utilizzando ricerche di settore, trend di assunzione e le passate esperienze per consentire ai recruiter di capire veramente le esigenze e le preferenze dei loro candidati ideali. I profili più completi vanno oltre le informazioni trovate all’interno di un curriculum ed esplorano altri tratti meno tangibili che rendono qualcuno il candidato perfetto. Ciò include spesso caratteristiche come tratti della personalità, obiettivi di carriera, competenze trasversali e talvolta anche preferenze lavorative.
• Mappare la Candidate Journey attraverso le fasi di: consapevolezza, considerazione, interesse, domanda, selezione, assunzione. Ogni contenuto sarà sviluppato per rispondere a un preciso dubbio e traghettare verso la fase successiva.

Bonus: una mappa della Candidate Journey aiuta l’azienda a identificare i punti di forza e debolezza tanto del processo di assunzione quanto dell’esperienza vissuta dai lavoratori fino a questo momento.

• Definire infine i Touchpoint. Tutti i candidati attraversano le fasi sopra citate, tuttavia, a causa della molteplicità dei punti di contatto possibili tra talenti ed Employer Brand, ogni persona vivrà un’esperienza unica. L’azienda può quindi basare la propria comunicazione e sistema di recruiting su punti di incontro concreti, identificando per ognuno dei KPI misurabili, creando linee guida e, fondamentale, investendo risorse, tempo e idee su attività che siano significative per il target da un punto di vista razionale o emotivo. Tra gli esempi più comuni: annuncio di lavoro su giornale di settore, career website del brand, chat aziendale, Career Days, Challenge universitarie ed eventi, pagine ufficiali sui social network.

Social recruiting

Un approfondimento a parte lo merita il social recruiting, per la sua capacità di rendere più efficiente il processo di incontro tra domanda e offerta di lavoro, e di alimentare la reach, aumentando le probabilità di raggiungere il candidato giusto. Le imprese possono presentare la loro offerta a una platea globale e i candidati sapere quali sono le aziende potenzialmente interessate alle loro competenze.

Sono soprattutto le generazioni più giovani ad essere sensibili alla capacità di un’azienda di comunicare ed esprimere valori. Pur considerando stipendio e possibilità di crescita, sentiranno più vicina una realtà in cui si identificano: in alcuni casi sceglieranno anche a discapito di opportunità (non molto) più remunerative. Per questo è così importante sia per le organizzazioni che per i professionisti promuovere il proprio brand.

I dati rilevati da Adecco nell’ultimo Work Trends Study, confermano che i social media sono sempre più usati dai candidati per cercare lavoro. I recruiter vanno oltre, e cercano anche informazioni sulla digital reputation dei candidati, ossia valutano come si presenta il loro personal branding sui loro profili social. LinkedIn è indubbiamente il top of mind quando si parla di risorse umane, ma fa capolino Instagram: chi l’ha detto che un buon architetto si trovi solo con una campagna di lead generation su LinkedIn e non seguendo un hashtag come “#architecturephotography”?

Quello che accomuna tutti i canali è il ruolo fondamentale giocato da analisi, monitoraggio e testing: link parametrizzati, tracciamenti su siti Web e landing pages, A/B test,… Quello che un’analisi corretta e dei dati certi possono dare all’HR è una struttura, un metodo, la chiara misurazione di quanto i contenuti creati sono coinvolgenti e e/o rispondano in maniera chiara e semplice alle domande dei candidati e dei dipendenti.

Le logiche ricalcano ancora una volta quelle del marketing e ancora una volta alle capacità analitiche si deve affiancare una mente acuta e people oriented per valutare le persone, i CV che arrivano e la correttezza della strategia, indipendentemente dal numero di “mi piace” ricevuti da un post.