“Great Resignation” & Employer Branding
“Great Resignation” identifica un periodo storico caratterizzato da un tasso di licenziamento volontario più alto del normale, che ha avuto inizio nella primavera del 2021.
Le cause di questo fenomeno, alimentato dalla recente emergenza sanitaria, sono ben riassunte da Shahar Erez, CEO della piattaforma di talenti freelance Stoke.
“Un fattore è il cambio di generazione (millennial, Gen Z e Gen alpha). Un altro è la libertà che i progressi tecnologici offrono ai lavoratori (la capacità di lavorare ovunque e in qualsiasi momento). E un terzo è il crescente divario di competenze nelle aziende tecnologiche.”1
Il fenomeno è ancora in corso. Numerosi studi, come quelli condotti da McKinsey e Microsoft3 rivelano che il 40% dei lavoratori a livello mondiale è intenzionato a cambiare lavoro nei prossimi mesi. In Italia, il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali4 comunica che tra l’aprile e il giugno del 2021 quasi mezzo milione di persone ha dato le dimissioni.
C’è molta attenzione alle cause della Great Resignation, ma ancor più interessanti sono le opportunità per l’Employer Branding offerte da questo scenario.
Come affrontare questo momento per guadagnare in termini di attrazione, sviluppo e retention dei talenti?
Cultura aziendale: prima e dopo
Il primo focus, come spesso accade, andrebbe compiuto sull’analisi. Uno sforzo che le aziende devono compiere per capire i motivi che spingono i dipendenti a rassegnare le dimissioni, e intraprendere quindi delle azioni mirate a trattenerli. Un processo non banale, come evidenzia lo studio di McKinsey: “I dipendenti sono molto più propensi a dare la priorità ai fattori relazionali, mentre i datori di lavoro a concentrarsi su quelli transazionali.”2
I collaboratori vanno coinvolti già a partire da questa fase, includendoli nel piano per comprendere quello che sta accadendo e dare forma alle soluzioni. Quello che i dipendenti chiedono coincide con l’interesse dell’azienda a risolvere il problema: ascolto.
Una domanda da porsi per arrivare alla radice del problema è: “Quanto è forte la nostra cultura oggi e quanto lo era prima della pandemia?”.
Se i bisogni dei dipendenti sono cambiati, la cultura aziendale potrebbe non aver tenuto il passo, e qualsiasi debolezza organizzativa precedente è ora amplificata. Il personale, già provato dai cambiamenti sociali, avrà poca tolleranza se la proposta dell’azienda si riassume nel ritorno ad uno status quo inadatto.
Per questo non c’è organizzazione che non abbia bisogno di ripartire da un’approfondita messa in discussione dell’Employee Experience e dalla Value Proposition.
Ecco tre pillar di Employer Branding da porre in primo piano.
Una Employer Value Proposition inclusiva
L’enfasi sulla proposta di valore del datore di lavoro (EVP) dopo la pandemia è aumentata enormemente. Al giorno d’oggi, i candidati vogliono più di un impiego. Vogliono un senso di scopo nel loro lavoro e orgoglio nella loro organizzazione, per sentirsi davvero parte di essa. In altre parole, un’azienda orientata a una missione che si allinea con i loro ideali.
Allo stesso modo, i dipendenti hanno bisogno di una rinnovata chiarezza su quali siano la mission e la reason why. Per questo è utile parlare del significato attribuito a “team”, “dipartimento” o “azienda”, discutere di come raggiungere fattivamente un OKR, e condividere esempi concreti di dipendenti che raggiungono con successo i propri obiettivi.
Una comunicazione significativa
Comunicare con i dipendenti significa prestare attenzione agli argomenti di interesse prima di tutto per loro, posizionando le loro esigenze al centro dei messaggi di Employer Branding. L’azienda dovrebbe conoscere queste tematiche e non temere di esprimere una posizione ponderata su ciascuna, arrivando anche ad anticipare le domande e i bisogni del personale.
I manager dovrebbero essere i primi ambasciatori di un rapporto basato sull’empatia: uno status permanente che permette di fornire soluzioni a livello aziendale per alimentare il benessere dei lavoratori.
Una strategia di medio-lungo termine
Decidere una strategia di comunicazione con temi chiave per i prossimi 6-12 mesi per limitare la comunicazione ai temi realmente importanti, scegliendo un limitato numero di argomenti da sviluppare con cura.
I messaggi interni, e anche alcuni degli esterni, devono concentrarsi sul comunicare una forte consapevolezza sulla situazione dei lavoratori, una visione chiara di mission e vision, e capacità di coinvolgere i dipendenti per creare una migliore vita lavorativa durante e dopo l’emergenza sanitaria.
La premessa necessaria, in assenza di questi valori, è creare questo mindset per formulare e mantenere una promessa credibile.
Great Resignation: evolvi la tua EVP!
L’EVP si evolve: deve essere modificata, non è immutabile. La pandemia ha enfatizzato le esigenze di re-immaginare/ripensare le organizzazioni partendo da quelle delle persone, e offrire così gradi maggiori di libertà, con dei processi in grado di dare alle persone, in modo più chiaro, equilibri differenti.
Le Organizzazioni dovrebbero cercare degli strumenti, che consentano di capire, di prevedere, cosa sta accadendo e così adeguare la propria offerta lavorativa.
Questo momento unico rappresenta anche una grande opportunità. Per coglierla, è necessario fare un passo indietro, ascoltare, imparare e attuare i cambiamenti che i dipendenti desiderano, iniziando a concentrarsi sugli aspetti relazionali del lavoro che alle persone sono mancati di più. In questo modo è possibile trasformare le “grandi dimissioni” in una “grande occasione”.
FONTI
1 https://firsthand.co/blogs/workplace-issues/how-the-great-resignation-will-affect-companies-and-careers
2 https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours
3 https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work
4 https://www.lavoro.gov.it/priorita/Pagine/Comunicazioni-Obbligatorie-pubblicata-la-Nota-relativa-al-II-trimestre-2021.aspx
