Negli ultimi anni, abbiamo assistito a un cambiamento di paradigma nel mercato del lavoro. Il fenomeno delle Grandi Dimissioni ha evidenziato la tendenza dei collaboratori a lasciare le aziende in cerca di nuove opportunità e di un miglior equilibrio tra vita lavorativa e personale.

Le persone oggi sono più propense a lasciare il loro lavoro se non dispongono di flessibilità e se non sentono di condividere il purpose dell’organizzazione. Il 23% degli Italiani afferma che preferirebbe essere disoccupato che infelice sul lavoro.*

Nel 2023 siamo quindi entrati in un’era di Job Hopping (o Great Reshuffle), in cui i lavoratori cercano una combinazione di crescita professionale e soddisfazione personale: un mix di stimoli che si trova più facilmente cambiando impiego, piuttosto che contrattando con i datori di lavoro attuali. Lo sviluppo del personale diventa quindi un fattore chiave per attrarre e trattenere i migliori talenti sul mercato.

Nel recente passato, la presenza di tante brevi esperienze nel CV poteva essere un campanello d’allarme per i recruiter. Al contrario, oggi è motivo di employability e di competitività nel mercato: le aziende sono chiamate a valutare candidature eterogenee, indagare le cause delle dimissioni e focalizzarsi sui risultati raggiunti piuttosto che il tempo trascorso in un impiego.

 

Sviluppo del personale e priorità aziendali: un nuovo equilibrio

Oggi chi si occupa dello sviluppo del personale ha una duplice responsabilità: accompagnare e favorire la crescita delle persone all’interno dell’azienda (employee-centric) e allo stesso modo supportare le differenti priorità del business (business-oriented). Secondo McKinsey&Company, la funzione “learning and talent development” di un’organizzazione ricopre un ruolo strategico in cinque aree: attrazione e mantenimento delle risorse, motivazione e ingaggio dei collaboratori, costruzione di un employer brand, creazione di una cultura basata sui valori aziendali, sviluppo delle capacità delle persone. È integrando queste 5 dimensioni che le aziende possono creare un ambiente di apprendimento efficace che promuova la crescita individuale e collettiva.

La grande responsabilità di questa funzione è quindi quella di supportare la crescita e lo sviluppo delle persone, in linea con le priorità del business.

 

Da crescita e apprendimento all’EVP

La crescita e l’apprendimento sono fondamentali anche per creare un’offerta di valore accattivante per i collaboratori, in particolare nel contesto del modello EVP (Employee Value Proposition). Secondo un recente articolo di Harvard Business Review, una EVP efficace deve tenere conto di quattro aree, tutte in egual modo importanti:

• Opportunità di sviluppo professionale. Le organizzazioni devono offrire programmi di formazione strutturati, mentoring, coaching e progetti stimolanti per favorire la crescita delle competenze e delle carriere dei dipendenti.
• Offerta materiale. I collaboratori desiderano ricevere un compenso adeguato al loro ruolo, accompagnato anche da un sistema di welfare e benefit a sostegno della propria vita individuale e professionale.
• Cultura aziendale e valori. Una EVP solida deve riflettere una cultura inclusiva, collaborativa e orientata alla crescita, in cui i dipendenti si sentano valorizzati e motivati a migliorare continuamente.
• Connessione e senso di appartenenza. Gli individui desiderano lavorare in aziende dove possano sentirsi parte di una comunità, riconoscersi in essa e dove poter creare delle connessioni che diventino anche continue opportunità di crescita.

Integrando queste quattro dimensioni, una EVP ben definita e supportata può posizionare un’azienda come un datore di lavoro di scelta, attirando talenti di qualità e promuovendo la fidelizzazione dei collaboratori nel lungo termine.

 

In conclusione… si può fare!

Flessibile, appagante, in continua evoluzione: il mercato del lavoro oggi richiede alle aziende di liberarsi dagli storici pregiudizi sui candidati e attuare una profonda trasformazione dei processi di assunzione, per riconoscere effettivamente i talenti. Motore di questa trasformazione è l’Employer Branding, che guida le aziende nel percorso che le renderà̀ organizzazioni people centered.

Lo sviluppo del personale emerge come una leva essenziale per costruire un employer brand solido e attraente. Offrire opportunità di crescita e apprendimento alle persone non solo le fidelizza, ma dimostra anche l’impegno dell’azienda nei confronti del loro benessere e del loro sviluppo professionale.

Alle aziende che desiderano potenziare il proprio Employer Branding, Beyond rivolge i propri servizi di consulenza per identificare i punti di forza del proprio employer brand.

Attraverso strategie personalizzate e programmi di sviluppo efficaci, supportiamo le aziende nel costruire un Employer Brand distintivo, attirare talenti di qualità e garantire la fidelizzazione dei propri collaboratori nel lungo termine, misurando l’impatto sulle prestazioni aziendali.

 

 

Lo psicologo C.G. Jung ha teorizzato che gli umani usano il simbolismo per comprendere più facilmente concetti complessi. Da qui ha elaborato il concetto degli “archetipi” contenuti dell’inconscio collettivo, cioè delle idee innate o la tendenza a organizzare la conoscenza secondo modelli predeterminati.

Nel 2001, M. Mark e C.S. Pearson hanno applicato questo modello al marketing, creando i Brand Archetype. Come spesso accade, i medesimi meccanismi socio-cognitivi si sono rivelati funzionali anche in ambito HR, dando origine agli Employer Brand Archetype.

Tramite questo sistema è possibile inquadrare ogni marchio in uno dei 12 diversi archetipi per comunicare la sua personalità, i suoi valori, formulare Employee Persona che li rispecchino e cercare talenti che li condividano.

Il brand va quindi a identificare la propria Employer Identity per stabilire una connessione con collaboratori e candidati con una comunicazione che attinge a sentimenti e istinti universali.

Employer Brand Archetype: un asset di comunicazione

Gli Employer Brand Archetype sono utili prima di tutto internamente, come traccia per presentare l’azienda e, a specchio, esternamente come leve universali da comunicare a Talent ed Employee per stimolare una loro risposta. In tre parole, gli EBA sono:

• Identità: introducono tratti e comportamenti umani nei valori, nella missione e nella visione di un’azienda. Il fascino istintivo degli archetipi consente alle organizzazioni di creare un Employer Brand più personale, più credibile e più forte.

• Differenziazione: consentono al pubblico di destinazione, Talent ed Employee, di discernere e differenziare l’azienda dai concorrenti attraverso un’espressione di comportamento e comunicazione che parla a detto pubblico di destinazione.

• Connessione: gli archetipi creano una connessione più profonda con il tuo pubblico perché mostrano un lato umano del marchio, una raccolta di tratti, desideri, passioni e stati d’animo simili alla psiche delle persone.

I 12 archetipi

Ecco quali sono gli archetipi junghiani di riferimento. Un’osservazione importante è che, se le persone dovrebbero tendere ad attivare tutti e 12 nel corso della propria vita, i brand devono invece essere monolitici e identificarsi solo in uno.

• Innocente: mostra felicità, bontà, ottimismo, sicurezza, romanticismo e giovinezza. Un esempio è Coca-Cola.
• Il Saggio: impegnato ad aiutare il mondo a ottenere una visione e una saggezza più profonde, il Saggio funge da mentore o consigliere premuroso. Un esempio è: Google.
• Esploratore: trova ispirazione nel viaggio, nel rischio, nella scoperta e nel brivido di nuove esperienze. Un esempio è Red Bull.
• Angelo Custode: protegge e si prende cura degli altri, è compassionevole, nutriente e generoso. Un esempio è UNICEF.
• Sovrano: Crea ordine dal caos, il Sovrano è tipicamente controllante e severo, ma responsabile e organizzato. Un esempio è Mercedes-Benz.
• Creatore: fantasioso, inventivo e spinto a costruire cose di significato e valore duraturi. Un esempio è Lego.
• Ribelle: mette in discussione l’autorità e infrange le regole; brama ribellione e rivoluzione. Un esempio è: Virgin.
• Mago: desidera creare qualcosa di speciale e trasformare i sogni in realtà, il mago è visto come visionario e spirituale. Un esempio è Disney.
• Eroe: in missione per rendere il mondo un posto migliore, l’eroe è coraggioso, audace, ispiratore. Un esempio è Duracell.
• Amante: crea momenti intimi, ispira amore, passione, romanticismo e impegno. Un esempio è Chanel.
• Burlone: Porta gioia al mondo attraverso l’umorismo, il divertimento, l’irriverenza e spesso gli piace fare qualche malizia. Un esempio è M&Ms.
• Uomo Comune: cerca connessioni e appartenenze; è riconosciuto come solidale, fedele e con i piedi per terra. Un esempio è IKEA.

È piuttosto frequente che l’archetipo del branding e dell’employer branding coincidano. Un fatto per nulla strano, anzi, auspicabile: i valori che un’azienda punta a condividere con i consumatori vengono prima di tutto percepiti e assorbiti dai collaboratori, che spesso “sono i primi clienti e possono attirarne sempre di più” (Brigette Hyacinth, HR Expert).

In ogni caso, questa corrispondenza deve essere il risultato di una decisione consapevole, e non data per scontata.

Conclusioni

Gli Employer Brand Archetype rispondono alle domande “chi sono” e “quale è il mio scopo ultimo” per poi definire “chi sono i candidati che cerco”.

Permettono di definire l’Employer Brand Proposition, e quindi di dare uno scopo a collaboratori e talenti da assumere. Le persone si sentono più legate a ciò che fanno se percepiscono di fare quello che loro stesse valutano come importante.

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Gli archetipi aiutano quindi la creazione di un’Experience avvincente e coinvolgente proprio perché in sintonia con la scala di valori, i desideri e i sogni dei talenti, facendoli subito sentire parte di qualcosa che percepiscono come familiare, proprio. Un esempio che trasmette esattamente questo messaggio è la pagina Careers di Apple.

Il sentirsi legati a uno scopo, la passione che genera l’appartenenza a un obiettivo più grande, è un elemento di primaria importanza soprattutto per la Generazione Z, la quale identifica la cultura del lavoro come il benefit più importante che un’azienda può offrire.

Trasmettere una Employer Brand Identity ben definita in modo diretto, innato, attraverso gli archetipi è sinonimo di efficienza, perché permette di scremare all’origine le candidature e di parlare, entrare in sintonia, assumere talenti in linea con mission e value aziendali.

Per i candidati, l’archetipo è un riferimento che risponde sul nascere a molti dubbi relativi alla possibile relazione con l’azienda.

Ogni comunicazione nata sotto il cappello dell’Employer Branding, dall’annuncio di lavoro al post su LinkedIn, deve rendere vivo l’archetipo del brand agli occhi di Candidate ed Employee, continuando una narrazione coerente della sua (e della loro) personalità.